文 / 陈镭 龙8咨询业务合伙人 

 

绩效考核作为管理工具,自上世纪90年代传入我国,期间经历过目标管理(Manager By Object,MBO)、平稳记分卡(Balance Scorecard,BSC)、关键绩效指标 (Key Performance Indicator,KPI)、关键绩效事件(Key Performance Affair,KPA)等不同的绩效工具。

 

绩效考核是绩效管理的一个环节,绩效管理涉及到:绩效目标及分解,绩效指标设定,绩效考核,绩效跟踪、辅导、检查、评估、反馈,绩效奖励及惩处等。

 

作为绩效考核的核心理念之一是对绩效结果负责,当员工绩效考核进行时,通过绩效评估给出绩效评分,没有实现的指标就要扣分,再进行绩效面谈和反馈,指出员工绩效考核中存在的问题,扣分的出处在哪里,在下个考核周期里应该如何改进,从而进入PDCA循环,即计划(plan)、执行(do)、检查(check)、调整(Adjust)

 

绩效考核的核心理念之二是要绩效分数与奖金等级挂钩,绩效考核的分数高低,与绩效奖金是对应关系,很多企业对绩效考核进行评分,因为分数与奖金挂钩,所以很多时候,员工的绩效分数都是很高,为了区别绩效等级,所以会强制进行正态分布,从而对不同等级的绩效给予不同的绩效奖金,起到绩效激励的效果。正因为绩效考核分数与奖金挂钩,就造成了一线经理人,不能严格打分,造成你好我好大家都好的一团和气。

 

绩效考核的核心理念之三是绩效指标尽量量化,目前绝大部分公司的绩效考核工具是KPI,KPI的核心是指标要量化,数值化,这就导致了一种结果,凡是不能量化的指标,就不能纳入考核,因此造成了KPI的绩效考核,形成了固化的模式,考核前先要设定出量化的指标。

 

KPI相对于业务部门,如:销售、生产等部门而言,因为产出比较好量化,指标比较容易设置:销售收入、利润、回款、毛利、客户数量、新客户开发、产量、质量、合格品率、废品率、单耗等。而KPI对于非业务部门,如:人事、行政、财务、法务、IT、开发等部门而言,KPI的量化指标很难设定,因为这些部门的产出不是唯一的,结果也不是可控的,这就造成KPI在这些部门的考核,很难落到实处,往往造成为了考核而考核的形式主义。

 

绩效考核思想及KPI工具自2000年初引入我国,已历时近二十年了,对国内各行各业的企业管理者,在中国企业的管理实践中,产生深远影响,没有考核是万万不能的。在中国的目前国情中,没有绩效考核,作为老板来说是不踏实的,那么多的关键节点,没有考核那还不乱套了。而作为员工来说,没有了绩效考核,那当初谈的OFFER中,那块绩效奖金就没有了,那员工也不会同意,更重要的是,心态也会不好。

 

绩效考核KPI,关注的是结果,而且因为量化,其实很多指标经过十年的历练,已经基本固化了,也就是说能量化的指标,基本上都开发出来了,所以只是在指标库里去选而已。这也就造成了一种现象,“你在还是不在,KPI都在那里”。

 

很多人离职是因为完不成KPI,但换了新人来了,不会因为新人而去调整或修改KPI,基本是维持不变,甚至老板因为对新人希望会更高,因为再选人时,老板会将前任的不足之处,希望在新人身上得到弥补。

 

所以呢,KPI指标总是存在的,可以理解成就象体检指标一样,一抽血所有的指标就有了,胆固醇、血糖、红细胞、白细胞等几十项指标。有的高了有的低了,让你看的眼晕,如何调理呢?那就要对症下药了,但大部分情况下,这些的指标的高和低,并不是生病的症状,而是人体处于亚健康的状态下,需要通过饮食、运动来调整的,你每天1万步,三个月未必有效,必将要经过长期的锻炼,才能有所改善,但你未必能坚持二年以上,所以就再换一种方式“跑步、瑜伽、游泳“等等,你换了很多,但指标高的高低的低,依然还在。

 

所以对KPI淡定的看,KPI是为了让工作各环节都有关注到,有监控到各项数据,以便进行分析,就象财务报表一样,只是经营数据的反应而已。真正能够解决企业经营问题的是提升经营业绩,还是在“公司战略、组织设计、商业模式、产品、投融资、团队组织”等方面。而这些方面,是可以用OKR进行管理的,让目标设定更具有挑战性,并且需要进行持续改善。


所以OKR与KPI的相处模式应该可以和谐共存的。也就是说,KPI作为日常的监控手段,有必要在各个能够量化的关键成果里体现出具体的考核要求,但这些考核并不是工作的全部,因为还要有一些可挑战的目标,需要不断突破,这就需要用到OKR目标关键成果法,来充分调动那些要追求高目标的工作,来引领并改变未来的人,因为每个公司都会有这样一部分人,会不断的挑战更高的目标,而OKR的激励,也是只激励那些最TOP的5%。所以二者的空间,不会产生彼此侵占。