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文:龙8咨询业务合伙人  吕嵘
 
咨询是个需要前瞻后顾、不断总结的职业,年终除了销售复盘,案例复盘也很重要,让它处于“生长”的状态,获得积累式创新,伴随式发展。
 
拿什么驱动你,我的士兵我的团
 
2016年末,我在一篇文章里复盘了我与国内一家亚洲排名前位的著名主题公园管理层们对绩效目标的沟通焦点,简单回顾一下。
 
1. 我们是否在惯性的轨道上设定绩效方向?
 
有位老总说, “早在1955年,迪士尼就确定了主题公园行业的关键绩效排序——安全、客服、演艺和效率,这是迪士尼的SCSE法则。”
 
“我们希望成为具有国际竞争力的企业,对标迪士尼这样的国际公司,从它们的排序里能看到它们的经营观念,即组织绩效的关键是如何与员工一起持续运营。”
 
新员工到迪士尼上班的第一天,并不会被告知“你的工作是保持这条道路的水道清洁”,而是“你的工作就是创造欢乐”。因为迪士尼希望成为每个旅游者人生中最值得珍惜的经历和体验。
 
所以,员工每天面对的不是要完成固定的职责,而是如何扮演角色——“演员的诞生”。岗位是员工的“即兴剧场”,制度和流程是帮助员工顺畅扮演角色的“剧本参考”,目标是根据顾客需求,及时变换角色,为顾客创造优质体验。
 
例如,安全员、服务员、导游员、管理员、宣传员和环保员等“六员一体”的角色的融合。
 
近年大热的“浸入式”戏剧,演员们奔走着演绎剧情,观众则跟着演员一起跑来跑去,由观众来选择自己想看到的剧情。改变了台上是演员台下是观众,故事发生的空间是固定的,沟通是单向的,剧情发展是线性的传统模式。
 
员工和顾客融为一体,还能分清台上台下吗?“你在桥上看风景,我在桥下看你”,那个在桥上看风景的人下来了……
 
“场景”这个词为什么这么流行,场景里面有人。场景,即通过人物行动来表现剧情的一个个特定过程。它不是固化的环境,人决定着场景的走向。
把工作当做场景。人不是工作中的道具,不是制度流程的道具。绩效不是摆拍,人也不再被摆拍,需要用想象力去管理,用自驱力去牵引。
 
例如,伴随海尔自组织变革的是海尔的绩效变革,绩效目标聚焦为两个重要维度:用户维度(用户流量、用户引爆)——销售收入维度。 “人人都是CEO”,其本质就是让员工与目标更接近。
 
把固化的岗位转换为有弹性的角色,这种转型在设计绩效目标时就需要同步思考,绩效考核表里,员工的工作空间究竟有多大? 如何破除岗位带来的“边界思维”?
 
2. 从运营目标到理想目标,绩效空间如何突破?
 
百度在2014年时,开始推出全新的“Total Contribution人才管理模型”,全面鼓励员工打破职责藩篱,大胆创新。“绩效管理”变革是“Total Contribution”有效运行的重要环节。
 
KPI考核是公司考核的“底线”,它的作用在于将公司目标分解为个人工作目标,衡量员工业绩完成情况。新的DELTA考核方式侧重于考察员工的“增量”,即一段时期内员工为公司创造价值的总量。
 
员工不受岗位限制,完成了工作职责范围以外的任务为公司带来变化和提升时,都可以被纳入“Total Contribution”中,获得激励和评价。
 
以KPI考核表之外的增量考核,来突破绩效空间,也是我与主题公园管理层沟通时他们思考过的问题。
 
例如,演艺类目标,一般包括景观呈现、员工角色呈现等针对游客的动态和静态的演艺。在绩效考核目标里,设置“创意创新”的加分项目,并对这个项目进行“积分制”管理。员工对设计创新、节目创新、运营创新等各方面有贡献的,给予额外加分。而不是在绩效考核表里,生硬的设置“创意创新”考核指标,分配一个固定的考核权重。
 
比如,员工培育出了国家级的珍惜动物,对集团的整体品牌、客流等带来重大贡献的,都例如增量考核,这也不是在季度绩效、年度绩效里能和收入挂钩进行考核和奖惩的。
 
在和主题公园的管理层沟通时,我发现他们中有些经营团队具有创客思维,愿意通过绩效创新来驱动员工的热情。例如,把绩效目标值的设定思路在内部公开:
 
底限值:参考经营业绩历史完成情况;这是一个“惯性目标”。
基准值:参考战略和年度经营计划、经营预算目标,同时体现行业增长规律;这是一个“激励目标”。
卓越值:设立有挑战性的目标值,体现同心追求卓越的特质。并以超额利润提成等方式来激励超额业绩创造,驱动员工追求卓越目标的动力。而这个目标值的含义是“激情或理想目标”。 
 
创客团队可以对实现卓越值展开初步构想,然后聚集符合这个构想的能力和愿望的人,不受所在岗位的限制,主动报名,组成最优、最适合的团队,来推动目标的达成。
 
这样,在新年度的绩效考核表里,目标值有了层次和场景空间的意义。员工可以根据自己的能力大小,考虑适合的目标区间。
 
互联网平台+海量个人的绩效空间
 
2011年12月正式上线,2016年成为“中国互联网独角兽10亿美元俱乐部”新成员,以“分享空闲房源”的模式“构建国内最大住宿共享平台”。这个就是途家。途家已经启动了全国扩张计划,房源城市数量迅速增长。
 
2017年4月,我参加了一场“跨界·赋能——人力资源高管年会”论坛,对话途家人力资源副总裁,探讨当共享经济成为新常态时,组织转型的着力点和HR面临的挑战。
 
途家在短暂的几年内,估值不断翻倍增长。以“共享经济”为理念的商业模式,改变了整个行业的运作效率。2017年年末,我与地产物业企业交流时,有些企业把途家等发展模式作为新对标对象。这种对标带来了一个重要的思维转变:
 
估值思维 PK 利润思维
 
即企业从做收入、做利润转变为做“企业价值”。例如,通过实现社区电商O2O、物联网等更多互联网模式,快速增长价值空间,改变行业发展前景,让物业规模极速的最大化。
 
有的物业企业的绩效体系建设,在原有的平衡记分卡(BSC)的基础上,增加了OKR(Objectives and KeyResults,目标与关键成果法)等新绩效模式。
 
BSC与OKR在操作过程中,往往存在冲突。BSC强调全面平衡,OKR强调关键目标和结果的对称关系。一个公司如果有超过两种上的同类管理体系,往往要考虑重叠、内耗等问题,如同钟表多了,你就不知道时间了。
 
这需要在公司的战略目标中,找到每种绩效管理模式对应的目标方向。
 
例如,物业管理流程与规范建设的目标,需要向系统化、信息化、表单化升级,这是在BSC的绩效导向中可以实现的目标,提升企业标准化运营的能力,保证过程管控、稳定发展的绩效要求。
 
平台型互联网组织在快速做大后,仍然需要传统企业的一种核心能力——标准化流程和运营能力。
 
比如,途家是一个“双边市场”的平台型组织,一边是供应方,一边是消费者。但途家发展的核心能力并不只是双边市场的资源拓展能力,还包括类似于传统组织的中间运营能力,如流程运营能力、经营管理能力等。因此,高标准、强运营、强管理,是途家对平台运营能力的要求。为旅游者提供能与专业酒店服务品质竞争的度假体验。
 
德国标准化协会曾经做过计算,从1960年到1996年间,每年3.3%的德国国民生产总值增长中,标准的贡献率竟然占到0.9%,仅次于资本投入。在德国工业4.0的进程中,标准仍是很重要的规划。
 
而对于新业务模式、新领域的开拓目标,很难预先设定一个战略目标去分解。
 
可以利用“平台+个人”的驱动模式,让有想法、有能力、有资源的员工都参与进来,不受岗位和身份的限制,进行“全员营销”、“内部创业”。体现的不是舞台有多大,心才有多大,而是反之,心有多大,舞台就有多大,创造无边界组织。
 
相较于运作目标,这种理想目标更着眼于大局,个人如何帮助公司进入到一个完全不同的领域,或对某一市场进行革命。
 
所以,很多企业开始引入新的激励模式——事业合伙人模式,基于给公司带来的贡献、价值进行评估,而不是基于预设的指标完成度进行评估。甚至可以如万科一样,采取“项目跟投”的方式。
 
逐渐改变传统的按照固定的岗位职责、目标与薪酬挂钩的管理,让员工成为经营体,“人单合一”来推动业务发展。
 
阿里研究院发布的文章说:“到了21世纪的今天,‘公司+雇员’这一基本结构的空间,已逐渐受到了‘平台+个人’这一结构的挤压。 ‘互联网平台+海量个人’正在成为我们这个时代,一种全新的、显著的组织景观。”
 
商业模式的变革也在趋使绩效管理做同步的变革。互联网平台上,有越来越多的人才聚集,企业如何收集、使用这些资源,发挥这些人才的离散价值,是设计企业绩效驱动模式时的一个重要视角和战略性考量。
 
小结:个体崛起,对传统绩效管理的冲击
 
个体崛起带来的现象是:自驱动,自定义目标,积累式、认可式职业发展……
绩效管理变革,在很多行业都已展开,不管是互联网行业,高科技行业,还是传统制造业、服务业等。新的绩效工具也在产生和实践。也促成了新绩效管理原则:
 
绩效目标的松耦合。从明确的评价标尺、指标值,到给不确定性的理想目标以空间,目标从模糊到渐行渐清晰。
绩效目标强调,聚焦、简化、敏捷、跨界协同……
 

图1 绩效管理方向的变化
 
这对传统的绩效评价方式带来挑战和突破空间:
 
1. 绩效目标来源与分解方式:按照组织层级、自上而下逐层分解、落实到岗位,然后归位于某人。
实际效果往往是:目标分解到最后,基层岗位和公司宏大目标的关联性逐渐弱化、断离。
按照固定的岗位把目标分解到的人,未必是最适合完成目标的人。人和岗位不匹配,人和目标自然就更难匹配。而不匹配的目标设定,也难以激发卓越的绩效结果。
2. 绩效目标设定的惯性轨道:例如参照历史经营业绩再加成一个拍脑袋的增长比例等。
3. 计划式切割的绩效周期:月度、季度、年度绩效评价,和快速更迭、敏捷绩效的冲突。
4. 收入与目标的完成情况挂钩:人为了报酬而去完成目标,难以发现人才的真正才能。
5. 单一的绩效评价者:是否上级总是最权威的评价者?自评价、主观评价占有多大比重?例如,有的企业开始实行自定薪酬、不按固定的等级定薪,用户评价与付酬等变革。管理者和人力资源管理者的角色扮演是什么?分配角色、分享目标、教练辅导……
6.绩效文化面临的挑战:工作变成场景创造。这种绩效模式对依赖组织、谨守流程的人,提出了挑战。员工拥有决策空间,与此同时,需要找到和组织的关联,在松耦合下,让自己的决策、目标设定和资源能力能协同起来。
绩效理念、绩效模式、绩效工具和方法等,以渐进式、嵌入式、颠覆式等不同方式,在不同的管理体质和商业模式变革需求下,在发生变化,最终是为了实现驱动战略和聚集人才,以及自我实现。
 
作者简介
吕嵘:龙8咨询业务合伙人
已出版图书:《每个人都是IP》、《核心型人才》、《组织设计思维导图》、《让管理激情飞扬》等