文 /颜进
 
笔者做咨询项目时,经常会思考现代企业组织究竟是如何运行的?什么样的企业组织才能运行高效,甚至基业长青?而研究企业组织运行,就必须坚持历史和逻辑的统一,要知道过去、现在,才能推断未来,为此我做了大量的学习,研读了德鲁克巴纳德王明夫包政等多位大家的专著和演讲,文中观点有些来自于摘录,有些是自己的理解。然而,不管来源如何,我都曾在咨询实践中运用过、检验过,因此才敢和大家做些分享。
 
一、组织理念:组织能否长期存在下去,一定是依靠理念
 
企业经营离不开环境,但环境在买方、卖方、技术和政策等因素作用下,一直在加剧变化,这便造成了环境的日益不确定性。加之随着企业的发展壮大,其风险也在持续放大,这导致了组织往往不稳定、短命,不能及时变革,而且越是组织得好的企业,变革的难度越大。
 
在不确定的环境中,企业何以能够存在下去,并持续壮大?唯有基于理念和价值做选择,而非简单的过往事实。企业必须树立起自身的价值理念,这种价值理念必须顺应天道和人心,天不变,道也不变,同时能说服所有员工按照一个统一的方向去行动,从而超越竞争对手,这样才更有可能获得未来。
 
小企业可以靠老板的胆略和眼光,但随着企业的发展壮大,它必须通过理念,形成真正组织起来的力量,才能长期存在下去。一个大企业必须依靠“本事”活下去,而非简单“抓机会”。无论是欧洲商业银行、还是本田,还是华为的实践,都一再证明了理念的重要性。
 
确立一个顺应天道和人心的理念,并将其贯彻到企业经营管理的方方面面,深入到员工内心,而非作为口号贴到墙上,是基业长青的必由之路。
 
二、事业格局:大企业是做格局的,并围绕价值链演绎,确立起不可替代的竞争地位
 
小企业应时应景,可以靠抓机会生存;但大企业是做格局的,必须进大产业,整合资源。格局成败的关键,在于具有高度的设计,能整合利益可能冲突的各方,成为对等合作者;同时,寻找到强大的动力机制,持续激励要员和骨干,形成自上而下的领导力和管理力。
 
大企业必须围绕产业价值链进行布局,用自己的经营方式,整合整条产业价值链去展开竞争;必须把握产业价值链的关键环节,获取不可替代的竞争地位;必须切实承担起维护产业价值链的责任,并推动其可持续发展。
 
只要围绕着产业链进行有效布局,大多企业都有机会和能力整合产业资源,培育产业经营的模式,进而演绎出新的事业格局。
 
三、商业模式:围绕客户需求,有效开展一组经营活动,持续优化效率
 
商业模式有效与否,关键在于能否对客户一类或几类需求进行持续满足和“垄断”,深化与客户的关系,成为客户需求的“中心缔约人”。要做到这一点,必须识别关键经营活动,并对经营活动进行有效组合和持续优化。有力量的商业模式一定是简洁的。
 
产业社会唯一的原则是效率。从点效率到线效率,最后演绎出系统效率。商业模式的每一步变化,都应追求产生更高的附加价值,在现实中见利见效,在未来才能走出大格局,实现企业的基本理念和目标。
 
四、竞争策略:不同行业竞争制胜的关键有所不同,向行业领先者学习
 
企业经营必须坚持竞争导向,持续超越竞争对手。竞争第一性、消费第二性,以竞争对手为参照,能有效地指导企业经营“从哪做到哪”。对于新兴行业的创新型企业,尽管缺少竞争对手,但仍可参考竞争导向思路,企业经营过犹不及,必须审时度势,举措得当。
 
不同行业,竞争制胜的关键有所不同,可重点向行业领先者学习。系统研究分析领先者的竞争策略,如能超越,可据此建立起新的商业模式;如不能超越,就以更快的速度模仿领先者的打法,以速度抗击规模,最后赢得规模。
 
五、企业家:企业家是企业经营管理的中心缔约人,更多的是一个成功的组织者
 
以合约来看待企业组织形式,企业经营管理,对内对外需要不断“缔约”,形成一个关系网络。而企业家则居于网络的中心,是企业的“中心缔约人”。真正的企业家是这个时代最可敬的人,他们构建事业格局、捕捉市场机会、维持组织高效,与市场配置资源赛跑,不断为经济提供新的竞争力。
 
同时,企业家是普通人,即使伟大的企业领袖,也是普通人。他们之所以取得成功,最主要的在于他们有胸怀、懂得合作、善于学习、并能持之以恒。企业家更多的是一个成功的组织者。做企业并不需要太高超的智慧,但它确实是一件非常艰巨和辛苦的事情。
 
面对企业家,我们必须保持平常心,将其视为普通人并无求于他,这样才有平等合作的基础。每一个人都要走正道,走正道才能走得远。至于所做的领域和环节,不足以让自己做大,那都是无怨无悔的事情。只有大市场才能培育大企业,没有进入大市场,千万不要吹大自己和企业。
 
六、组织建立:共情是组织的基础,管理者和员工需各司其责,持续推进职业进程
 
共情是组织建设最基本的基础。你要成为别人的伙伴,你必须要有能理解别人心情的能力。企业是一个社区,人与人之间的共情关系,是我们彼此之间成为伙伴、成为兄弟、成为邻里最基本的基础。当你不能跟他共情,你就不能跟他共处,更谈不上一起工作,一起完成一个目标。为达成共情,我们需要有共同的目标、共同的经历、换位思考、充分沟通。也因为人们能共情,所以能够推动组织形成一种共同的内生的力量,去实现组织的目标。
 
共情的本质就是跟别人保持一致,尤其是跟弱者保持一致。中国文化中,它更多讲究的不是个人英雄,而讲究的是同情弱者,人们会不自觉地将其带到工作场所中来。因此,共情也容易让组织走向社会性惰化。组织中的每一个人,贡献意愿的强度并不一样,存在差异,只有少部分人有积极贡献的意愿,就是所谓社会性惰化。社会性惰化是组织长期发展的障碍。
 
要解决社会性惰化,《基业长青》给了一个可能的解决方案:“凡是基业长青的公司,在历史上都会订一个胆大妄为的目标。”阶段性地确定一个胆大妄为的目标,把全体置身于巨大风险之中,去呼唤这个群体对目标的认同和愿意做贡献,大家才会实事求是一把,组织原有稳态的结构才会被改变。毕竟,现有的组织结构不能支撑这个目标的实现,一旦支撑不了,我们都得完蛋。通过这种方式,有效抓住外部机会,我们才能阶段性地将企业经营管理提升到新的层次。
 
企业如出现发展瓶颈,其关键往往在上而不在下。企业最需要培养的是几十名顶尖人物,支撑起事业格局。这种培养必须和淘汰相结合,要是起不来,必须被淘汰。否则,顶尖人物起不来,企业家就不能上升到哲学层面,不能成为成就者。
 
管理者要时刻去评估下属,制度性评价要做到一天一次。管理者的主要工作是评价和指导,做得好、做的不好,都必须告诉员工,有话直说,有话好好说。久而久之,员工便会产生职业化倾向,有了自动能做对,并一直做对的能力和责任意识。
 
制度在企业管理中,主要是把例外的事情变成例常,不断修订这些制度,让规范深植员工的行为之中。通过管理者传帮带,经过几年、十几年乃至几十年的努力,于是这群人逐渐形成了无我的自动化,它本身就是制度的承载体,这就叫职业进程。
 
员工该怎么干?他通过传帮带,按照一个既定的理念和要求,因为共情,所以他能将心比心,然后让客户得到满意。职业化的训练以及传帮带,其目的就是让下属跟管理者变成一个整体,融合起来,然后命令就能贯透,从上到下,使得组织的目标和个人之间有内在的一致性,行动上就有力量。
 
每一个人的存在价值,都是由你为谁做多大的贡献和什么样的贡献来决定的。对员工来讲,要做的事情就是你如何把每一天应该做的工作做好,把任务完成,达到结果要求,实现日事日结、日清日高。
 
七、机制建设:创造一个能激发人持续做贡献的机制,明确责任主体,并用理念引导
 
与其许诺多少薪酬以吸引人才,不如创造一个能获得多少薪酬的机制,来吸引真正的人才。在引进人才中,通过“谈判”来确定人才价值,从而获得薪酬,是不可取的。薪酬获得的依据,应是其建功立业的结果。能说到,但做不到的情况,屡见不鲜。
 
戴尔老板说:要想让员工像老板一样拼命干活,就要让员工有像老板一样的感觉。企业组织运行过程中,不能简单把所有的检查的、考核的责任放到高端。而首先要做的是让各个主体承担起完整责任,让他自我检查、自我引导。要将员工视为能量体,而并非机器,管理者要像球迷一样,不断鼓励员工“进球”。如果将下属作为对立面来严加管教,那必然是“累死也无功”的结果。
 
很多企业必须对员工有高度的信心,知道事情会以客户得到礼遇的方式得到处理。对员工,首先提出的不是工作要求和行为规范,而应该是指导方针和基本原则。在明确责任和建立激励约束机制的基础上,让员工切实体会到“什么样的行为,才能真正体现出在为客户做贡献”。
 
企业需要打造不同层面的共同体,如命运共同体、事业共同体、利益共同体,不要泛泛地追求以人为本。
 
研究企业组织运行,必须坚持历史和逻辑的统一。要知道过去、现在,才能推断未来。离开了历史的参照系,简单拿中间的东西来运用,就会犯教条主义错误。一定要历史地去把握观点的发生和发展、继承和演绎,避免教条主义;同时也要逻辑地去看待,将整个系统作为研究对象。问题往往是在系统的不同层面上发生的,但彼此之间存在因果关系,有因必有果。
 
企业家需要有通透的思维去系统地看待自己的企业,企业一旦出现问题,切忌眉毛胡子一把抓,头痛医头、脚痛医脚。要切实解决问题,必须寻找关键和要害,而企业成败的关键要害不会太多,相关的举措必须有效地解决要害问题。唯有如此,企业系统才能够持续成长和发展。
 
在现实的企业实践和咨询实践中,有时候我们的智慧都可能不够。所能做的就是“勤学习、干实事、讲效果”,克服官僚主义、经验主义和教条主义,让实践成为检验真理的唯一标准。
 
颜进,龙8集团高级咨询师